Автоматизация Автоматизация Архитектура Астрономия Одит Биология Счетоводство Военна наука Генетика География Геология Държавна къща Друга журналистика и средства за масова информация Изкуство Чужди езици Компютърни науки История Компютри Компютри Кулинарна култура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Механика Механика Мениджмънт Метал и заваръчна механика Музика Население Образование Безопасност на живота Охрана на труда Педагогика Политика Право инструмент за програмиране производство Industries Психология P Дио Религия Източници Communication Социология на спорта стандартизация Строителство Технологии Търговия Туризъм Физика Физиология Философия Финанси Химически съоръжения Tsennoobrazovanie скициране Екология иконометрия Икономика Електроника Yurispundenktsiya

Целта на корпорацията

Прочетете още:
  1. I. Институционализация на рекламни и PR дейности.
  2. I. Финансово управление като научна насоченост и практическа област на дейност
  3. II Цел на дейността на учениците в клас
  4. II. Основните показатели за дейността на медицинските и превантивните институции
  5. II. ЦЕЛИ И ФОРМИ НА ДЕЙНОСТИТЕ НА СЛУЖБАТА
  6. II. ЦЕЛИ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПИ НА ДЕЙНОСТТА НА ПЪТЯ
  7. II.6. Публичноправни корпорации (юридически лица)
  8. III. Анализът на резултатите от психологическия анализ на 1 и 2 периоди на дейност доведе до следното разбиране на общата структура на състоянието на психологическата готовност.
  9. III. Парични потоци от финансови дейности
  10. IV. Организиране на дейности
  11. IV. Приоритетни насоки за действие на правителството на Република Карелия за периода до 2017 г.
  12. IX.2.Съзнанието е специален вид дейност

Дългосрочният стратегически план трябва да започне с формулирането на целта на корпорацията, която определя цялостната мисия и цел на тази фирма. Тази цел може да бъде формулирана конкретно или по общи думи. Например, една фирма може да заяви, че нейната корпоративна цел е да "увеличи цената на акциите на фирмата". Друга фирма може да обяви, че целта й е "да увеличи максимално темповете на растеж на печалбите и дивидентите на акция с приемливо ниво на риск". Третата компания може да посочи, че основната й цел е "да предложи на нашите клиенти забележителни компютри на най-ниската достъпна цена, което според нас ще доведе и до увеличаване на доходите на нашите служители и акционери".

В повечето случаи една стабилна, динамично развиваща се компания осигурява на своите акционери достатъчна печалба. Възможно е обаче да има проблеми. Например Varian Associates, Inc., дружество, регистрирано на Нюйоркската фондова борса, с обем на продажбите повече от 1 милиард долара през 1992 г., е считано от години за една от най-технологично развитите компании в сферата на електронните устройства и полупроводници. Въпреки това, в бизнеса, постепенно се развива становището, че управлението на тази компания се грижи повече за развитието на нови технологии и не обръща достатъчно внимание на маркетинга на своите продукти. В резултат на това становище - спадът в цената на акциите на компанията през последните десет години. Няколко големи акционери бяха недоволни от това състояние на нещата и ръководството беше заплашено с уволнение, ако беше възможно да се промени стратегията му и заяви, че в бъдеще ще отдава специални и


1 Можете да използвате различни подходи за стратегическо планиране. За да научите повече за процеса на корпоративно планиране, вижте: Gup V. Ye. Ръководство за стратегическо планиране. Ню Йорк: McGraw-Hill, 1980.

реално сливане на това дружество с друго. Поради това ръководството на компанията обяви значението както на технологичното усъвършенстване на производството, така и на рентабилността на производството, вместо да се фокусира само върху технологията. Благодарение на тази стратегия за управление, доходът на акционерите се подобри значително, а цената на една акция само за четири години, започвайки от $ 6.75, се е повишила до над $ 60.



Примерът на "Varian" показва важността на правилната формулировка на целта, която определя посоката на корпорацията, както и спазването на установените от пазара поръчки. Доброто управление предполага на първо място идентифицирането на ниша на пазара на стоки и услуги, които могат да бъдат заети от тази корпорация. В бъдеще под влиянието на пазарния механизъм точността на този избор, както и компетентността на ръководството, ще бъдат отразени във финансовите резултати от дейността на фирмата.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 |. | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 | 264 | 265 | 266 | 267 | 268 | 269 | 270 | 271 | 272 | 273 | 274 | 275 | 276 | 277 | 278 | 279 | 280 | 281 | 282 | 283 | 284 | 285 | 286 | 287 | 288 | 289 | 290 | 291 | 292 | 293 | 294 | 295 | 296 | 297 | 298 | 299 | 300 | 301 | 302 | 303 | 304 | 305 |


Когато използвате този материал, свържете се със bseen2.biz (0.061 сек.)