Автоматизация Автоматизация Архитектура Астрономия Одит Биология Счетоводство Военна наука Генетика География Геология Държавна къща Друга журналистика и средства за масова информация Изкуство Чужди езици Компютърни науки История Компютри Компютри Кулинарна култура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Механика Мениджмънт Мениджмънт Метал и заваръчна механика Музика Население Образование Безопасност на живота Охрана на труда Педагогика Политика Право инструмент за програмиране производство Industries Психология P Дио Религия Източници Communication Социология на спорта стандартизация Строителство Технологии Търговия Туризъм Физика Физиология Философия Финанси Химически съоръжения Tsennoobrazovanie скициране Екология иконометрия Икономика Електроника Yurispundenktsiya

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ - 2. БИЗНЕС НЕ ВЪВ VESENNE 3 страница

Прочетете още:
  1. IX. Карашар - Дженгария 1 страница
  2. IX. Карашар - Дзубариа 2 страница
  3. IX. Карашар - Дженгария 3 страница
  4. IX. Карашар - Джунгария 4 страници
  5. IX. Карашар - Джангария 5 страница
  6. IX. Карашар - Дунгариа 6 страници
  7. IX. Карашар - Дзунария 7 страница
  8. IX. Карашар - Джангария 8 страница
  9. IX. Карашар - Джангария 9 страници
  10. Август 1981 г. 1 страница
  11. Август 1981 г. 2 страници
  12. Август 1981 г. 3 страници

- Как ще го напишеш? пита Джули.

- Ще трябва да прекъсна пътуването си до Европа, за да спаси Дейв.

- И не преувеличавате?

- Джули, ако забравиш, ще го спрат в някое мексиканско село и ще трябва подписването на родителите заради всичко - не забравяй, че все още е непълнолетен - ще отидеш ли там?

- Честно казано, не искам. Мексико. Господи, каква идея!

- Какво друго?

"Нека да напишем за какво става дума:" Влошаването на връзката между вас и Дейв ", предлага Джули.

Проучвам внимателно списъка. Тя е малка, но е достатъчно. И сега се насочваме към най-интересното нещо - да докажем, използвайки твърди причинно-следствени взаимоотношения, как фактът, че ще дам машината на Дейв, ще доведе до предвидените негативни явления. Ние се смеем много, изграждайки "отрицателен клон", както го нарича Йона, и пренаписвайки го, така че не звучи обидно и по-убедително, когато го покажа на Дейв. Вечерта върви добре и освен това съм готов да поговоря с Дейв.

Ако проблемите ми по време на работа могат да бъдат решени толкова лесно.

- Какво има в дневния ред? Питам Дон.

- Брифинг с Боб на осем и половина и със Стейси на дванадесет. Те ви чакат.

- И двамата? - Питам отново. - Е, нека идват.

Боб Донован и Скайс Кауфман са стари приятели. Те работеха с мен, когато бях все още директор на завода. Боб беше продуктов мениджър и Stacy отговаряше за разпространението на материалите. Заедно се научихме как да издърпаме потъващо растение, заедно научихме от Джона как да управляваме компания. Те заемат най-важните места, когато съм работил като директор на отдел. Ето защо, когато взех разнообразна група и видях в каква лоша държава, аз настоявах Боб да бъде назначен за директор на I Cosmetics, а Stacy - директорът на Steam Press, и двамата много добре осведомени и сериозни лидери. Малко по-възрастен от мен, но това никога не е повлияло на нашите взаимоотношения.

Боб минава Стейси напред и тръпне отзад:

- Здравей, Алекс! Готови ли сте за пътуване до Европа?

- Още не, но с твоята помощ ще го направя - усмихна се аз.

- Просто ми кажи какво имате нужда - казва Стейси.



Добре е да имате приятели около вас, хора, на които винаги можете да разчитате.

Като шега казвам:

- Какво искам? Едно добро чудо.

- Няма проблем - смее се Боб, "чудесата са нашето средно име" и продължава, като се обърна към Стейси: - Казах ти, че ще разбере как да го върне назад.

- Не се съмнявах за момент - каза Стейси и се обърна към мен. - Е, върви напред и я разгърни.

- Разпространяваш ли какво?

- Вашият план - отговарят с един глас. И Стейси добавя:

- Как да убедим съвета да отмени решението за продажба на нашите компании. Дон дори не ни даде намек.

Аз ги гледам. Те са твърде сигурни за мен. Твърде много. Не знаейки какво да кажа, питам:

- Защо толкова се притесняваш?

- Наистина ли е непонятно? усмихва се Стейси. "Ние сме консервативни хора и ние не обичаме промяната."

- Точно така - свързва Боб. - И тогава, къде намерим шеф като теб? Някой, който ще бъде толкова глупав, че ще ни позволи да направим всичко, което ни харесва.

- Благодаря, Боб. Но сериозно, какво ви притеснява? Вие сте отлични лидери, познавате техниките на Йона и отвъд него. Наистина ли мислите, че ще имате трудности да убедите новия шеф, който и да е той, че ще останете сами и ще можете да управлявате фирмите по свой начин?

- Дали е нещо като тест? Стейси се запита предпазливо.

- Успокой се, Стейси - казва Боб. - Не виждаш ли какво прави Алекс? Разбира се, той е разочарован и с право. Той очакваше, че ние сами ще намерим решение, че ще предположим какъв е неговият план - и, като се обърна към мен, продължава. - Значи сега ще започнеш да питаш водещи въпроси, докато ние, глупаво, не видим отговора. Няма проблем!

Боб се наведе напред. Често ме бе страх от плана ми и отказах да вярвам, че не го имам.

- Повторете въпроса, моля - усмихва се Стейси. Положението става все по-глупаво, но сега от мен

тя не може да избяга.

- Какво е толкова специално за работа с Unicom? - Питам. - Какво Ви интересува, ако Уником реши да ви продаде на друг конгломерат?

‡ Зареждане ...

Тя ги спира за минута. Тогава Стейси колебливо казва:

- Всъщност, ако останеш шефът ни, значи не.

- Спри да ме ласкаеш - казвам аз, - нека бъдем сериозни.

- Аз съм сериозен. Знаеш ли, знаеш каква е ситуацията. Знаете, че имахме тези компании само преди една година и знаете как са. Но ако е някой нов, който не знае кой не го е грижа и кой по-лошо не разбира нашите управленски практики, мислиш ли, че изобщо ще имаме някаква възможност?

Боб продължава в същата посока:

- Само ще видят финалните фигури, ще видят, че фирмата ми все още губи пари и Стейси едва успява. Знаеш какво ще се случи. Това ще бъде краят. Те ще започнат да намаляват разходите. Ще бъдем принудени да преминем към основата на разходите. Ще подадем оставка и няма да остане нищо от фирмите

Дон кимва. Какво искат от мен. За кого ме вземат? Защо са толкова сигурни, че ако съм техен шеф, имам ли всички отговори?

"Ако нашите фирми бяха много печеливши", добавя Стейси, "би било различна игра, щяхме да останем сами". Никой не се намесва, ако сте златна мина. Но, както каза Боб, когато не бяхме там, поне още не сме.

Тя е права.

"Ако бяхме много по-печеливши ..." Повтарям думите й.

- Така че това е вашето решение! - извика тя изумено. - Ти наистина искаш чудо.

- Колко време имаме? - попита Боб.

- Колко време е? - Аз отговарям на въпроса с един въпрос.

- Преди собственикът да се промени, преди да бъде продаден, преди да започнем да се подчиняваме на друг господар?

"Повече от три месеца", казвам. Статистика:

- Duja vu. Вече сме го преминали.

- Да, но този път сме в по-добра позиция. Сега нямаме три месеца, но повече - добави саркастично Боб.

Те говорят за времето, когато работихме в Барингтън във фабрика, която безнадеждно седеше в една яма. Имахме точно три месеца, за да го измъкнем. Иначе ... Тогава се срещнахме с Иона и започнахме да научаваме неговите мислителни процеси. Именно там направихме невъзможното: ние всъщност получихме завода след три месеца.

- Възможно ли е да направите това? Дон попита със съмнение.

Не мисля така. Но ако Боб и Стейси решат да опитат, аз им гарантирам някаква подкрепа. Във всеки случай, какво можем да загубим?

- Дон, вие сте работили твърде малко с Алекс - Стейси го коригира и се обърна към мен.

- Добре, шефе, откъде да започнем? Преглед на тази разпоредба?

- Разбира се - казвам аз, и гледам към Боб. - Хайде, Боб, слушаме.

Той започва:

- Спомняте ли ти тези логични дървета, които построихме, за да организираме дистрибуторската система? Ние ги приложихме, Странно, че не сме срещнали никакъв сериозен проблем. Внесохме централни складове и преструктурираме работата на регионалните. Докато всичко върви добре.

- Добре - казвам аз. - Много добре. Сложихте производството в ред, а сега и разпределителната система. Какво е на линия?

"Разработване на нови продукти", казва уверено Боб. - Но това ще отнеме повече от три месеца. Много повече.

- Не продажби? Дон пита с изненада.

- Въз основа на моя анализ, не - отвърна Боб.

- Как е възможно това? Дон не разбира. - Няма ли ограничения на пазара? Мислех, че в резултат на направените подобрения освободихте капацитети, достатъчни да удвоите продукцията. И не мислите ли, че вашият проблем сега е как да го продадете?

- Дон, имаш право. Проблемът на Боб сега е как да увеличим продажбите. Ограничаване на пазара. Но самият факт, че ограничението е на пазара, не означава, че основният проблем е продажбите. Основната причина е да не се увеличават продажбите. може да бъде навсякъде във фирмата.

- Точно така - съгласи се Боб. - Ето защо мисля, че първо трябва да започнем да разработваме продукти.

Обръщайки се към мен, той продължава:

"Виждате ли, ние сме в козметичния бизнес, ако искате да увеличите продажбите, но какво, ако просто не губите продажбите, трябва постоянно да произвеждате нови продуктови линии". В миналото добра линия можеше да даде пари за четири или дори пет години. Това не е повече. Това, което се случва сега, е раса на плъхове. Предполагам, че ще трябва да влезем на пазара с нова продуктова линия веднъж годишно.

- До такава степен? - Питам.

- И това е още по-оптимистично. Вероятно в действителност ще бъде още по-лошо. Каквото и да е, ние имаме огромни проблеми с продукта. Проучванията отнемат много време и резултатът им е силно ненадежден. За да го направят, дори когато казват, че продуктът е готов и го пускаме в производство, се оказва, че това, което отделът за развитие е готово, по отношение на производството, не е готово. Започваме да произвеждаме нов продукт и веднага се сблъскваме с един милион проблеми. Сега разработчиците прекарват повече време в магазините, отколкото в лабораторията. Както разбирате, това води до неприятни изненади, когато влезем на пазара. Имаме огромни проблеми със синхронизирането на рекламирането на нови линии и това, което всъщност предлагат магазините.

- И защо се занимавахте с дистрибуторската система? - попита Стейси.

"Виждате ли, Стейси", се обърна към нея, "когато има продажби повече от три месеца в цялата дистрибуторска мрежа на готовия продукт, добавете към това, което съхранявате в магазините, разбирате какво означава да стартирате нова продуктова линия, която трябва да се замени старата? Представяте ли си обхвата, с който се извършват отписвания?

- Да, предполагам - тя поклаща глава. - Това означава, че целият запас от стоки в мрежата незабавно остава остарял. Трябва да имате много проблеми с решението, когато стартирате нов продукт, ако изобщо го използвате, за да го стартирате. Слава богу, нямам такъв хаос. Продуктите ми са относително стабилни.

- Казах го от самото начало - смее се Боб. - Трябваше да взема отделение на натиска на пара и по природа щеше да ми струва повече.

Не само по характер, самият Боб изглежда като локомотив.

- Какво, Стейси?

- Боб, имам и достатъчно проблеми. Не предлагайте толкова безразсъдно, но след това, вижте, съгласен съм.

Всички се смеем.

"Бих искал да чуя повече за вашата дистрибуторска система", казва тя, превръщайки разговора в сериозен канал и, като кимвам, продължава: "От една страна, добавихте централни складове, но от друга страна, направихте всички тези промени, за да намалите натоварването на мрежата. Не разбирам съвсем.

- Ще обясня - започна Боб. - Предлагаме асортимент от шестстотин и петдесет различни имена в хиляди магазини в цялата страна. Преди имахме тримесечно снабдяване със стоки и все още не беше достатъчно. Всеки път, когато магазинът е поръчал - и не забравяйте, че те поръчват повече от една статия и веднага целия спектър - обикновено ни липсват имена. Ние не изпратихме цялата поръчка в повече от тридесет процента от случаите. Представете си колко струва да изпратите липсващите стоки. След въвеждането на новата система ние сме в състояние да отговорим на поръчката в рамките на един ден и да изпратим пълни поръчки в деветдесет процента от случаите. Сега обемът на стоковите запаси бързо пада и се надяваме да се стабилизираме някъде в района на шестседмичен запас.

- Е, чудеса. Как успяхте? Стейси пита странно.

- Лесно е - отвърна Донован. - Преди това съхранявахме всички запаси в регионалните складове.

- Защо? - Прекъсвам.

"Същият синдром на местния оптимум", обяснява той. - Фабриките бяха считани за независими единици и тяхната дейност бе оценена на получената печалба. От гледна точка на директора на завода, веднага щом са изпратили стоката, той напусна под неговата юрисдикция и стана главоболие на разпределителната мрежа.

"Сигурен съм, че това е подкрепено от система от официални показатели", отбелязва Дон.

- Подкрепян и насърчен - съгласен е Боб. - Веднага след като продуктите напуснаха фабриката, те бяха продадени като книги. Няма нищо изненадващо, тъй като веднага след като заводът приключи производството си, тя напусна същия ден в един от регионалните складове.

- Естествено - казва Дон. - И какво променихте?

- Сега запазваме запасите от продукти в завода. В регионалните складове планираме да запазим само стоките, които очакваме да продадат в следващите двадесет дни. Това е достатъчно, тъй като сега попълваме запасите във всеки регионален магазин на всеки три дни.

- Не разбирам - признава Стейси. - Но първо отговорете на въпроса: как тези промени водят до по-добро изпълнение на поръчките с по-малък запас от стоки?

- Лесно е - намесвам се аз. - Става въпрос за статистиката. Знаем много грубо какво ще продаде магазина. Днес те могат да продадат десет единици от такива и подобни стоки. И утре не един. Нашата прогноза се основава на средни стойности.

- Това е разбираемо - казва Стейси.

- Какви прогнози ще бъдат по-точни? - Питам. - Прогноза за един магазин или кумулативна прогноза за продажбите за сто магазина?

"Разбира се, това е кумулативно", отговаря тя.

- Естествено. Колкото по-голям е броят на магазините, толкова по-точна е общата прогноза. Според правилата на математиката, колкото повече колекции отчитаме, толкова по-точна ще бъде нашата прогноза за квадратен метър от магазините, които вземаме под внимание, нали знаете, когато Боб прехвърли повечето фабрики от 25-те региона на региона, прогнозата му стана по-точна пет пъти ,

- Алекс, ти се върна със статистиката си - каза Боб. - Никога не бих могъл да я разбера. Дай, ще обясня по свой начин. Стейси, когато изпращате в регионален склад и разполагате със стоката в системата, средно месецът на сода, този продукт ще бъде продаден средно три месеца след като е бил изпратен от фабриката. Така ли е?

- При условие, че направих правилното нещо и го изпратих там, където трябва да бъде. В противен случай ситуацията ще бъде още по-лоша - съгласи се тя. - Сега разбирам. Тъй като фабриките незабавно изпратиха стоките в склада, тези пратки се основаваха на прогнозата за това, което щеше да бъде продадено в този регион за три месеца. Предвид степента на точност на тези прогнози, особено когато става дума за повече от шестстотин заглавия, мога да си представя какво се случва.

- И не забравяйте, че за да го върна, имам двадесет и пет регионални склада за шестдесет и петдесет имена. И това значително увеличава несъответствието между нуждите на магазините и това, което се намира в склада.

Всички кимаме, а Боб продължава:

- Когато регионалният склад започна да завърши поръчката на магазина, някои неща не бяха достатъчни. Така че беше постоянно. Те, разбира се, имахме в голям брой, но в други складове. И после започна пълен кошмар. Директорът на складовете започна да натиска растението, настоявайки за незабавна доставка и ако не можеше да го получи, той се обади на други складове. Дори няма да повярвате, ако кажа, в какъв луд са обемите на вътрешния транспорт между складовете.

- Е, аз ще - отвърна Стейси. - И какво друго можете да очаквате, ако фабриката изпрати продукта три месеца преди консумацията му. Естествено, това води до факта, че на едно място има твърде много стока, докато в друга няма достатъчно. Сега разбирам какво сте направили. Престанахте да вземате предвид местните интереси и прехвърляхте запас от готови продукти на мястото, откъдето дойде - към завода.

"Когато нивото на агрегата е най-високото и следователно точността на прогнозата", добавям.

- Но все още се нуждаете от регионални складове - добави Стейси замислено.

- Разбира се - съгласи се Боб, - защото трябва да реагираме бързо, за да съхраняваме поръчките и да намаляваме разходите за доставка.

В противен случай ще трябва да доставя всяка отделна поръчка директно от завода. Федералният експрес ще бъде удовлетворен /

- Ясно - казва тя. - И как да определите колко стока трябва да съхранявате във всеки регионален магазин?

- Аха! Това е въпрос на шейсет и четири хиляди долара, Боб блести. Всъщност е доста просто, просто приложих това, което научихме, когато се опитахме да определим размера на буфера за физическо ограничение. Стейси, може би, като мен, имаш параноична прищявка за създаването на буферни запаси пред вратата на бутилката

- Разбира се - съгласи се Стейси.

- Как определяте размера на буферния буфер?

- Взехме това правило заедно в завода в Барингтън - усмихна се тя. - Размерът на буфера се определя от два фактора; очакваното потребление от него и очакваното време за допълването му

Точно така. - потвърждава Боб. - Това направих в моята дистрибуторска система. Разглеждам регионалните складове като буфери преди физически задържания - магазини, потребители. Размерът на всеки буфер, както правилно казахте, се определя в зависимост от потреблението от него (магазините, които обслужва) и времето, необходимо за попълването му - случае будет превышать время доставки с завода при-олинпельно и по пора раза - то есть интервалом между доставками. Понимаешь, я применил для системы распределения те же правила, чго мы использовали для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.

- Продолжай. - просит она.

Поскольку я делаю отправки раз в три дня, а для большинства рет ионов время в пути не превышает четырех дней, я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле с точ-ноаью не знаю, что будет продано в последующие четыре дня и что потребление магазинами колеблется по всей шкале, мне нужно быть «чаи осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса больше чем от хранения большего обьема. Поэтому мы решили держать на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

- Я, конечно, согласен, что у тебя должен быть параноидный пунктик насчет буферов, но, мне кажется, рдздутие одной недели до трех - это уже не паранойя, это близко к истерии, - замечаю я.

- Ты что, плохо меня знаешь, что ли? - смеется Боб. - Меня еще никто не обвинял в истерии.

- Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

- Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, - поясняет он. - Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуре(пы были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы особенно не потерять в продажах из-за нехватки товара, они подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые из них настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава Богу, что в каждом регионе столько магазинов, что недельное потребление все же не абсолютно беспорядочно. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.

- Н-да, - задумчиво говорит СтеЙси. - Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять, тогда вам было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?

- Конечно, пробовали, - говорит Боб. - Директор по распределению отправил им письмо, в котором мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Я полагаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся изменить снабженческие привычки, которые формировались десятилетиями.

- Как вы знаете, что двадцати дней достаточно? - спрашивает Стейси.

Это число основано не на опыте, а на расчетах, - признает Боб. - В соответствии с чем, как магазины делают заказы сегодня, дводцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии. Мы уже пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока еще не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, сейчас цифры слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему Если мы будем немедленно отправлять полные заказы в девяноста процентах, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах случаев магазины согласятся подождать неделю с получением недостающего товара. Это вообще рай по сравнению с тем, как магазины получали заказы до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, - чуть подумав, уверенно добавляет он, - мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней. В любом случае, следующие четыре-пять месяцев покажут.

- Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? - спрашивает Дон.

- Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.

- Неплохо, - подвожу итог я, - совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставку в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до соро ка дней. И вы продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.

- Сорок дней - это то, что он сейчас имеет на региональных складах, - без всякой необходимости напоминает мне Стейси. - Для того чтобы время пополнения региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

- Еще бы, - смеется Боб, - неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. У них время пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили это время. На заводах мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

- Понятно, - говорит Стейси и коротко подводит итог. - Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудиви тельно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слиш ком много другого. Теперь вы отправляете на конкретный региональ ный склад только тогда, когда магазины выбрали товар со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

- Ты мне можешь дать детальные логические деревья?

- С удовольстпием, - отвечает он сияя.

Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял. Логические деревья он с Бобом не рассматривал, и он не такой эксперт по логистике, как Стейси.

- Какие-то вопросы, Дон? - обращаюсь я к нему.

- И не один, - отвечает он. - Меня особенно интересует, как это сказалось на наших транспортных расходах?

- Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, - терпеливо объясняет Боб. - Это дает нам возможность отправлять только полностью загруженные фуры, Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые количества на региональные склады по воздуху, и сами склады прекратили внутренние пересылки. Конечно, транспортные расходы сократились.

- Ладно, мы услышали много серьезной информации, - говорю я. - Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?

- Какие разговоры, босс, прекрасно поймет, он притворится, что не понял. Это даст ему козырную карту для существенного снижения цены фирмы.

А есть хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревшего продукта. Благодаря уменьшению товарного запаса, введение нового продукта не будет требовать списания запасов старого. Сколько это? Я пролистываю бюджет Боба. Он заложил на устаревание готового продукта 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария - уменьшенного уровня товарных запасов? Я лезу за прошлогодним бюджетом. Слава Богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал с прошлогоднего бюджета.

При сокращении товарного запаса на 50% объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, при том, что больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране, а значит, осуществлять мониторинг за введением новых продуктов будет значительно проще.

Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет 12 миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этог момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя - как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.

И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму - одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне…'им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны найти способ, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобаюшим образом, У Пита нет никакого шанса по лучить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Они возвращаются с обеда.

- Алекс, - начинает Дон, - мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

- Довольно неприглядный, - небрежно говорю я.

- Так ты тоже заметил, - несколько разочарованно тянет Дон.

- А ты что, думал, не заметит? - одергивает его Боб и поворачивается ко мне. - Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил как есть или раздул центральные склады - ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это будет без проблем.

Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

- Нет, Боб, раздувать не будем, - решаю я.

- Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

- Спасибо. Добре. Стейси, - обращаюсь я к ней, -твоя очередь.

Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того. что у Боба, -начинает она. - За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей - не просто много, а выше головы. У нас даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, - продажи. Как вы знаете, - продолжает она, - мы продаем не магазинам, а промышленным предприятиям, использующим давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это все еще довольно выгодный бизнес.

- С поставкой запчастей проблем нет? - спрашивает Дон.

- Есть, - признает Стейси, - и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не в том месте. А клиентов, естественно, это не интересует.

- Как думаешь, система Боба может тебе помочь?

- Может быть. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от той, что у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти - что мы имеем сейчас - до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю - еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, - и, повернувшись ко мне, она говорит: - Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна идея, обеспечивающая прорыв.


1 | 2 | | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |


Когато използвате този материал, свържете се със bseen2.biz (0.109 сек.)